Challenger des idées

Animer une réunion/Challenger les idées /Développer des activités collaboratives

Transformer son management en s’appuyant sur les interactions entre collaborateurs. Découvrir et expérimenter des méthodes collaboratives

Objectif

  • Reconnaitre les biais cognitifs à l’œuvre dans une réunion
  • Lister les points clés d’une réunion collaborative
  • Analyser les prises de parole d’une animation, leur impact sur la participation
  • Utiliser une méthode collaborative en l’expérimentant.

 

Déroulé -7h

  • Identifier les biais cognitifs les plus courants à l’œuvre dans une réunion
  • Analyser des différents genres de réunion. Les placer sur un curseur croissant de collaboration
  • Découvrir un panel d’activités collaboratives
  • Expérimenter 3 types de réunion : participative et collaborative
  • Expérimenter un débriefing
  • Evaluer l’impact du guidage de l’animateur sur la dynamique de groupe

Le + philo : Construire le sens/penser seul ou à plusieurs

Donner du sens est la tâche principale du manageur pour développer la motivation de son équipe. Or le sens se prête à de multiples interprétations. L’exercice de la maïeutique de Socrate dans ses dialogues avait pour but d’éclairer cette diversité. Chacun comprend une situation en fonction de leviers différents. Quels sont ces leviers ? Quels ressorts déterminent la compréhension d’une même situation ?

Empowerment

Développer un management capacitant : l’empowerment

Objectifs stratégiques :

Comprendre les ressorts de l’empowerment sur soi-même et les appliquer dans son équipe. S’appuyer sur son expérience personnelle : identifier les freins à la prise d’initiative et les types de ressources possibles. Comprendre et évaluer les zones de développement du pouvoir d’agir de soi et des autres selon le curseur : exécutant, acteur, auteur.  Identifier les leviers : partager le sens, reconnaitre les forces, accepter le lâcher prise, mettre en place une relation de confiance.

Durée: 1 jour

– Identifier les leviers de l’initiative au niveau individuel

– Nommer et apprécier les prises d’initiatives personnelles

– Identifier les freins à la prise d’initiative, les familles de freins et les types de ressources

– Prendre conscience de sa zone de confort et de sa prise de risque

– Identifier les zones : exécutant, acteur, auteur

 

– Positionnement de ses taches sur un axe croissant : exécutant, acteur, auteur

 

– Mettre en place des leviers de l’initiative pour accompagner les autres

 

– Expérimenter un questionnement valorisant en l’orientant vers la contribution du collaborateur

– Construire un questionnement de découverte des champs : exécutant, acteur, auteur

– Créer les conditions d’expression de chacun

– Comprendre l’importance du pourquoi/des raisons d’agir dans la valeur de la contribution

– Evaluer les zones : exécutant – acteur – auteur

– Identifier des zones d’initiative et de pouvoir des collaborateurs

– Aider le collaborateur à lever ses freins – soutenir ses initiatives

 

Le + philo

L’empowerment

Il y a deux définitions du pouvoir : pouvoir de et pouvoir sur. L’empowerment est axé sur le pouvoir de… et non le pouvoir sur… Il repose sur la mise en œuvre de capacités enracinées dans le désir (la motivation). Les méthodes ne suffisent pas : il s’agit de mettre en œuvre des leviers pour donner envie aux collaborateurs de développer leur marge de manœuvre sur les taches qu’ils réalisent.

Le sens du travail 

Désabusés ou stressés, les collaborateurs peuvent évoquer la perte de sens du travail. Or la question du « pourquoi » est essentielle pour engager les équipes et responsabiliser chacun des membres. Les pensée des philosophes, Marc Aurel, Hegel, Hannah Arendt, abordent les différentes dimensions du travail et permettent de comprendre les facteurs de désengagements et les ressorts de l’engagement.

L’erreur, le droit à l’erreur

La conception de l’erreur, de la « faute », renvoie à une philosophie de la volonté héritée de Descartes. Or l’expérience de l’échec peut faire signe vers une autre conception de la vie. Penser l’échec de manière positive ouvre sur une autre définition du sujet et du devenir.

La confiance

En dépit d’une certaine mode, les freins ou les bonnes excuses qui empêchent de faire confiance sont nombreux. Le management fondé sur la confiance repose souvent sur une ambiguïté : s’agit-il d’inspirer confiance ou de faire confiance ? L’éclairage des philosophes permet de réfléchir aux conditions d’une relation de confiance.